Nem a Z generáció a legnagyobb fejtörés a munkahelyeken
A MOL Magyarország HR-csapatának vezetője szerint a munkaerőpiacon ma már nem lehet egyértelműen kijelenteni, hogy a munkáltató vagy a munkavállaló van erősebb pozícióban. Bán Zoltán szerint sokkal összetettebb lett a helyzet: bizonyos munkakörökben és kompetenciákban továbbra is komoly verseny folyik a jó szakemberekért, máshol a lassabb gazdasági környezet nagyobb mozgásteret ad a munkáltatóknak, és vannak területek, ahol a technológia már jelentősen növeli a hatékonyságot.
A HR-vezető szerint éppen ez okozza az egyik legnagyobb kihívást: egyszerre kell kezelni a rövid távú gazdasági realitásokat és a hosszú távú, demográfiai, mobilitási és oktatási jellegű munkaerőpiaci kihívásokat. Attól, hogy egy adott pillanatban enyhül a toborzási nyomás, a demográfiai probléma nem tűnik el, a szükséges készségek pedig az MI, a digitalizáció és a technológiai fejlődés miatt gyorsan változnak.
A külföldi munkaerő szerinte bizonyos szegmensekben szükséges kiegészítője lehet a hazai munkaerőpiacnak, de önmagában nem oldja meg a demográfiai problémát. A kiindulópont nem az kell legyen, hogy külföldi vagy magyar munkavállalóról beszélnek, hanem a fenntartható munkaerő-utánpótlás és a produktivitás növelése. Ennek része a fiatalok pályára vonzása, a duális és gyakornoki programok erősítése, az inaktív csoportok bevonása, az idősebb munkavállalók megtartása és tudásuk átadása, valamint ahol szükséges, a külföldi munkaerő bevonása.
A szakember szerint a legnagyobb akadály nem önmagában a munkáltató, a vezető vagy a munkavállaló, hanem az, ha a három nincs összhangban. A vállalat felelőssége előre meghatározni, milyen kompetenciákra lesz szüksége néhány év múlva, a vezetőé ezt az egyén szintjére lefordítani, az egyéné pedig a tanulás elvégzése. A MOL-nál ezért nemcsak külső toborzásban gondolkodnak, hanem a meglévő munkatársak át- és továbbképzésében, a jövő készségeinek fejlesztésében és a belső tudás átadásában is.
A pályakezdők felvételével kapcsolatban úgy fogalmazott: nem az a kérdés, hogy kell-e juniort felvenni, hanem az, hogy mire. Ha a junior szerepet éveken át tartó egyszerű, repetitív feladatok jelentik, azt a modellt az MI valóban megkérdőjelezi, de ebből nem következik, hogy nincs szükség pályakezdőkre. A juniorokat korábban kell bevonni komplexebb problémákba, projektmunkába, mentorálásba és valódi döntési helyzetekbe, az MI pedig tanulási gyorsító és háttértámogató eszköz lehet.
Az MI-t nem csodafegyverként, hanem eszközként kell tekinteni. Valódi lehetőséget lát például a tartalom-előállításban, a toborzási és munkavállalói kommunikáció támogatásában, a belső tudáshoz való hozzáférésben, a tanulási megoldásokban és a repetitív adminisztratív feladatok egyszerűsítésében. Ugyanakkor világos szakmai, etikai és morális határt kell húzni: az MI támogathat emberekről szóló döntéseket, de az emberi felelősséget nem adhatjuk át neki, egy felvétel vagy előléptetés nem válhat egyszerűen egy algoritmus outputjává.
A bértranszparencia-irányelvről szólva hiba lenne pusztán compliance- vagy adminisztrációs feladatként kezelni. A transzparencia kérdéseket fog generálni, például hogy mitől indokolt két hasonló szerep között különbség, és hogyan kapcsolódik egymáshoz a teljesítmény, a tapasztalat, a kompetencia és a javadalmazás. Ezekre megfelelő rendszerek és struktúrák nélkül nehéz hitelesen válaszolni, ezért azok a vállalatok lesznek jobb helyzetben, amelyek a bérstruktúrájukat el is tudják magyarázni. A transzparencia önmagában nem teremt bizalmat, a következetes és érthető döntések teremtik azt.
A wellbeing és a rugalmasság szerinte nem lehet kizárólag irodai privilégium, csak mást jelent a fizikai munkakörökben: kiszámíthatóbb vagy rugalmasabb műszaktervezést, nagyobb autonómiát, célzott támogatásokat, megfelelő munkakörnyezetet, egészségmegőrzést, fejlődési lehetőségeket vagy jobb vezetői működést. A bér fontos, de nem az egyetlen tényező; a vállalat feladata, hogy az adott munkakör valóságához illeszkedő, azonos értékű ajánlatot tudjon kínálni.
A mintegy 7200 munkavállaló bevonásával készült kutatás alapján vannak jól látható generációs különbségek, de ezek árnyaltabbak a sztereotípiáknál. A legnagyobb eltérést nem a legfiatalabb és a legidősebb kollégák között látják, hanem az X generáció és a Millennialok között: az egyik oldal inkább a stabilitást és a hagyományosabb munkafelfogást értékeli, a másiknak fontosabb a visszajelzés, az elismerés, a rugalmasság és a munka-magánélet közötti világos határ. A Z generáció több szempontból rácáfol a sztereotípiákra: kifejezetten karrier-orientált és gyors előrelépést keres. A kutatás legfontosabb tanulsága szerinte az, hogy a generáció jó térkép, de rossz személyleírás: csoportszintű tendenciákat mutat, vezetőként viszont mindig az egyént kell látni.
